Comment Kellogg a échoué, puis gagné, en Inde


La première incursion de Kellogg sur le marché indien est généralement considérée comme un échec, bien qu'elle se porte à la fois en termes de part de marché et de croissance des ventes dans le sous-continent.

Dans le cadre de notre série d'études de cas approfondies sur les grandes marques qui s'attaquent aux principaux nouveaux marchés, nous avons examiné la semaine dernière comment Marks & Spencer s'entend en Chine.

Alors que les ventes locales en magasin ont été un peu décevantes pour cette marque britannique, elle a réussi à vendre des robes en ligne avec Tmall (qui fait partie du groupe Alibaba).

Un résultat légèrement inattendu des aventures de M & S en Asie est la popularité surprise des sachets de thé et de l’avoine grillée avec le consommateur chinois. Il semble que les ménages chinois deviennent un peu plus occidentaux dans leurs habitudes, et les céréales de petit-déjeuner commencent à se faufiler dans leurs paniers d'achat.

Mais les consommateurs indiens sont-ils prêts à accepter les céréales de petit-déjeuner?

La première incursion de Kellogg sur le marché indien est généralement considérée comme un échec, bien qu'elle se porte à la fois en termes de part de marché et de croissance des ventes dans le sous-continent.

Dans cet article, nous examinerons ce qui n'a pas marché et découvrirons comment Kellogg s'est remis de ses problèmes initiaux dans ce marché difficile.

Une première incursion infructueuse en Inde

Premier producteur mondial de céréales et grand fabricant de grignotines, Kellogg 'a fait son entrée sur le marché indien en 1994.

Kellogg's n'est pas étranger au marketing international: ses produits sont fabriqués dans 18 pays et vendus dans plus de 180 pays. Malgré un lancement de grande envergure et une frénésie d'activité marketing, les premières céréales de petit-déjeuner commercialisées ont été un échec en Inde.

Au début des années 1990, les céréales de petit-déjeuner étaient peu utilisées en Inde, bien que le lait fasse partie intégrante du régime alimentaire indien. Kellogg's devait donc établir un marché pour ces produits si elle voulait convaincre le consommateur indien.

Suite à un important effort de lancement médiatique, les ventes initiales semblaient prometteuses, mais il est apparu que les consommateurs achetaient le produit comme une nouveauté, mais pas comme un achat répété.

Kellogg's India

L'Inde de Kellogg a ouvert sa première usine de fabrication à Mumbai, en Inde, en 1994. Image trabantos / Shutterstock.com

La plupart des analystes concluent que la marque était trop confiante et ont négligé de nombreuses idées culturelles critiques qui expliqueraient pourquoi le marché n'était pas prêt pour les céréales offertes. Il semble également que les prix étaient beaucoup trop élevés pour être un achat d'épicerie régulier, ce qui explique l'absence de ventes répétées.

La palette indienne est considérée par beaucoup comme un défi à résoudre.

Les Indiens avaient l'habitude de faire bouillir leur lait et de le consommer chaud et sucré. Un des principaux obstacles à surmonter pour Kellogg était de persuader le consommateur indien de consommer du lait froid plutôt que chaud en mangeant des céréales de petit déjeuner.

Lorsque Kellogg 's a lancé sur le marché indien, c'était avec des flocons croustillants qui se détruisaient lorsqu'ils étaient consommés avec du lait chaud. Quand les Indiens ont essayé les flocons de petit-déjeuner non sucrés avec du lait froid, ils ne pouvaient pas obtenir le sucre qu'ils ont ajouté pour se dissoudre correctement.

Cela peut expliquer pourquoi Kellogg a plus tard connu un meilleur succès avec Frosties, qui viennent prêt-adoucie avec des sucres dissolvables qui sucrent le lait quand il est ajouté à la cuvette.

Les consommateurs indiens habitués aux aliments de base pour le petit-déjeuner, tels que les parathas frits au beurre ou les vadas frits, trouvent que les céréales pour le petit déjeuner sont quelque peu insignifiantes lorsqu'elles sont consommées en remplacement des petits-déjeuners plus familiers.

Un bol de flocons de céréales ne correspondait pas non plus à la variété d'aliments souvent consommés à l'heure du déjeuner ou à l'habitude de manger des aliments plus savoureux comme les chutneys et les cornichons avec diverses agrafes du matin.

Les petits déjeuners indiens ont tendance à être épicés et chauds; En proposant un plat fade, doux et froid, Kellogg's proposait exactement le contraire des attentes à cette époque de la journée. Essentiellement, Kellogg's proposait un produit qui ne correspondait pas aux habitudes et aux attentes locales en matière de petit-déjeuner - et à un prix deux fois plus élevé que celui des concurrents locaux.

D’autres critiques du lancement initial pensaient également que Kellogg faisait de la publicité sur le marché du petit déjeuner indien traditionnel.

Une stratégie révisée

Kellogg's a été lancé en Inde avec des flocons de maïs, des flocons de blé et des flocons de riz basmati, mais aucun n’a été particulièrement efficace. Lorsque Kellogg a lancé Frosties (flocons sucrés et enrobés de sucre) en 1997, même la société a été surprise par leur succès.

Kellogg 's a réduit le prix de ses produits et a commencé à proposer une gamme de produits plus large pour attirer différents clients.

Les paquets individuels étaient particulièrement populaires. Les messages ont également été modifiés pour repositionner les céréales comme un choix amusant plutôt que comme un élément nutritif.

Cette approche a peut-être mieux réussi que la précédente tentative de la marque d'insinuer que le petit-déjeuner traditionnel indien n'était pas nutritif - un message marketing qui aurait pu indigner la femme au foyer indienne. Les produits n'étaient plus positionnés en tant que produits premium, afin d'en faire un achat régulier plutôt que ponctuel.

La marque a également localisé son approche de marque et de publicité pour la rendre plus acceptable.

Fini le coquelet familier, et les campagnes de publicité utilisant des visages locaux tels qu'un instructeur de yoga et un danseur de Kathakali attribuant leur vigueur à un régime de Kellogg. Des accompagnements tels que le caillé et la pistache, qui convenaient au palais local, ont été suggérés.

Kellogg's Localized

Emballage localisé de Corn Flakes de Kellogg sur Amazon.in.Crédit d'image: trabantos / Shutterstock.com

Kellogg's a pris la décision de localiser ses arômes et a choisi des marques pour séduire le public indien, comme le «shakti» («pouvoir»), lorsqu'il vendait des produits enrichis de fer. De nos jours, les cornflakes sont offerts avec de la purée de mangue et de banane pour satisfaire les goûts locaux.

Bien que la marque bénéficie actuellement d’une part de marché colossale de 70%, elle doit désormais défendre son marché concurrentiel. Sur le plan logistique, Kellogg's est bien investi sur ce territoire. Toutes les matières premières, y compris les emballages, proviennent de l'Inde et l'usine principale est située à proximité du plus grand marché. tout ce qui minimise les coûts.

À l'aide d'un réseau d'agents, la marque a établi un réseau de distribution comprenant des installations de stockage. Les frais généraux sont minimisés en donnant aux distributeurs une grande responsabilité pour les ventes. En 2010, la croissance du marché était de 20%, mais après un changement de leadership, on pense qu'elle se rapprocherait de 30%.

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Kellogg's reste nettement plus cher que ses rivaux locaux, tels que Bagrry, dont le site Web et le logo sont incroyablement similaires à ceux de Kellogg. Les grandes multinationales, dont Dr Oetker et PepsiCo, sont également présentes sur le marché. Kellogg's India défend sa part de marché en développant son réseau de distribution de 50%.

On peut soutenir que seule une marque massive comme Kellogg était capable de percer le marché indien, compte tenu de l'ampleur de la création de marché et des changements d'habitudes nécessaires.

Ce qui est généralement accepté, c'est que Kellogg's était trop confiant quand il est entré sur le marché et n'a pas fait assez de recherche sur les goûts et les habitudes locales avant de plonger. Alors que l'entreprise a maintenant tourné sa performance, elle a essayé de nouvelles choses. tout en localisant son offre et son message en fonction du marché.